I december 2023 blev Lifeguard Health erklæret konkurs. Vi havde kørt i syv år, haft 40+ mennesker ansat undervejs, Mærsk som kunde, et joint venture med Dansk Sundhedssikring og investorer i ryggen. På det højeste var selskabet værdisat til 35 millioner. Så kom corona, og vi fandt aldrig tilbage.
De sidste måneder gik med at holde det i live, mens vi ventede på den kunde, der skulle redde det. Kunden trak sig i 11. time. Der var ikke nogen plan B, og det er der sjældent på det tidspunkt - man har brugt alt, hvad man havde, på at nå dertil.
Syv måneder senere stiftede jeg ESGRapporter.
Det lyder i en CV-linje som en glidende overgang. Det var det ikke.
Det tager længere tid, end regnskabet siger
En konkurs har en dato. Kurator sender et brev, selskabet ophører, og der står et årstal i CVR-registret. Alt det er overstået på nogle uger.
Det, der tager tid, er noget andet. En virksomhed, man har bygget i syv år, ligger i hovedet som en samling uafsluttede tanker: hvad der skulle have været gjort anderledes, hvornår man burde have set det, hvem man skylder en forklaring. Ingen af delene lukker, fordi kurator er færdig.
Jeg troede, jeg skulle bruge tiden på at finde ud af, hvad jeg ville nu. Det var forkert. Tiden gik med at finde ud af, hvad der egentlig var sket.
Hvad der egentlig gik galt
Da jeg gennemgik det, delte det sig i det, markedet gjorde ved os, og det, vi gjorde ved os selv. Grænsen mellem de to er mindre skarp, end jeg gerne ville have, at den var.
Den ene så længe ud som ren timing. Vi byggede en B2B-sundhedsplatform til HR-afdelinger og gik ind i en investorverden, hvor et selskab helst skal være afsat på tre til fem år.
Tidslinjen er værd at holde op mod den forventning. 2015 og 2016 gik med at bygge. Fra 2016 kørte vi Vitalityguard i joint venture med Dansk Sundhedssikring i to år, hvor vi voksede på deres salgsapparat. I 2018 blev samarbejdet opløst over uenighed om salgsstrategien, og vi brugte det næste stykke tid på at finde vores egen retning igen - og på selv at skulle sælge, for første gang siden opbygningsfasen.
Der er noget her, jeg først har set bagefter. Vi gik ind i en verden, der regner i exits, uden selv at have bygget mod en. Der lå ingen plan for, hvem selskabet skulle sælges til, eller hvordan det skulle se ud den dag. Vi byggede et produkt, vi troede på, og regnede med, at resten fulgte efter.
Noget af det, jeg siden har lagt mærke til hos erhvervsfolk, der lykkes, er, at de sjældent kun har ét sted, deres økonomi skal komme fra. Vi havde ét skud. Og det var ikke bygget til at blive solgt.
Det var dér, vi var, da alle gik hjem i marts 2020. Og da de et år senere skulle tilbage på kontoret, lå HR ned i praktik: flytte arbejdsstationer tilbage, finde ud af hvem der mødte ind hvilke dage, holde sammen på en organisation, der havde vænnet sig til noget andet. Forebyggende trivsel var ikke det, der stod øverst.
I 2021 forsøgte vi noget andet: et samarbejde med BT, som vi kaldte Reload, i et forsøg på at tage konceptet fra B2B til B2C. Det var et forsøg på at finde en vej uden om det marked, der lige var lukket - og det bar heller ikke.
Resten er sværere at se på, fordi den var vores egen. Vi kunne dokumentere værdien. Bedre trivsel, færre sygedage, mindre stress, højere fastholdelse - tal, vi kunne lægge på bordet. Og virksomhederne ville stadig ikke betale for den.
Grunden var prisen, og prisen var vores egen beslutning. Vi udviklede løbende og havde store ambitioner, og oven i lå den personlige coach - det, der gjorde produktet virksomt, og det, der gjorde det dyrt. HR kunne godt se værdien. HR havde bare ikke den slags penge - det havde finance. Og finance forstod faktisk tallene bedre: produktivitet og to sygedage færre pr. medarbejder er et regnestykke, de kan lave. De skulle bare ikke bruge et trivselsprodukt for at komme frem til det.
Der er et spørgsmål, jeg stadig ikke har svaret på: var produktet for komplekst? Vi arbejdede hele tiden på at løse alle virksomhedens og brugernes udfordringer, og hver enkelt beslutning gav mening, da den blev truffet. Men vi endte som en schweizerkniv. Noget, der kan det hele, og som derfor er svært at forklare enkelt.
Jeg ved ikke, om et mindre produkt havde solgt bedre. Jeg ved, at det havde været billigere at bygge, billigere at drive og nemmere at forklare til en, der ikke sad i HR.
Det er den fejl, jeg tænker mest over. Ikke at vi byggede noget, der ikke virkede, men at vi byggede noget stort til en, der ikke kunne købe det. Vi byggede til HR og talte HR's sprog, mens beslutningen lå hos nogen, der målte i noget helt andet.
På nogle punkter føltes det som et trafikuheld i slowmotion. Man kan se, hvad der rammer hvad, og man har rigeligt med tid til at tænke over det. Man kan bare ikke nå at flytte sig.
Hvad jeg tog med
Det første er banalt og alligevel svært: byg det, der beviser antagelsen, før det, der bygger på den. Vi havde teknikken i orden længe før vi vidste, om nogen ville købe. Det føles produktivt at bygge. Det er også den nemmeste måde at udskyde det spørgsmål, der afgør det hele.
Det andet handler om, hvad man siger ja til. Hos Lifeguard var jeg CTO, medstifter og i lange perioder den, der skrev det meste af koden. Det gav mening, mens vi var få. Det gav mindre mening, da vi var 25 på lønningslisten samtidig, og det er svært at give slip på noget, man selv har bygget – også når det er den eneste rigtige beslutning.
Det tredje er det, jeg tog mest med: en teknisk beslutning er også en økonomisk. White label-arkitekturen, vi byggede til Vitalityguard, var dyr i den uge, den blev besluttet, og den var grunden til, at platformen kunne sælges videre under et andet navn seks uger efter stiftelsen. GDPR-arbejdet med Bech-Bruun var dyrt og virkede overdrevet, indtil Mærsk kom ind med krav, vi ellers ikke kunne have svaret på.
Man kan ikke vide på forhånd, hvilke af den slags investeringer der betaler sig. Men man kan heller ikke bygge noget, der kan bære, uden at tage nogle af dem.
Hvorfor jeg gjorde det igen
Da tre personer kontaktede mig i forsommeren 2024 om ESGRapporter, var mit første svar ikke ja.
Det, der gjorde forskellen, var ikke idéen. Det var, at jeg blev anbefalet af en tidligere investor fra Lifeguard - en, der havde set det gå galt og alligevel pegede på mig.
Jeg vidste også, hvad jeg gik ind til denne gang. Ikke hvordan det ville ende, men jeg havde prøvet den anden ende før. Jeg vidste, hvad det koster at bygge for meget, hvad det koster ikke at vælge fra - og hvor meget der skal være på plads, før man skriver den første linje kode.
Det man ikke lærer af en succes
Der findes en masse skrevet om at starte virksomhed. Der findes forsvindende lidt om at lukke en – i hvert fald fra den, der stod i den.
Det er ikke, fordi det er sjældent. De fleste selskaber lukker. Det er, fordi der ikke er noget at sælge i historien, og fordi den, der har prøvet det, sjældent har lyst til at være eksemplet.
Sejren har mange fædre, nederlaget er faderløst. Det er derfor, den ene slags historie bliver fortalt igen og igen, og den anden ikke bliver fortalt af nogen.
Men jeg tror, det er den mest brugbare erfaring, jeg har. Ikke fordi den gør mig bedre til at undgå det – det gør den ikke – men fordi jeg nu ved, hvad de beslutninger, jeg rådgiver om, koster, når de går galt. Det er en anden slags viden end den, man får af at læse om det.
Når noget lykkes, ved man ikke hvorfor. Man har gjort hundrede ting, og de virkede. Når det ikke lykkes, får man den regning specificeret.
Lifeguard kørte i syv år. Det er ikke en fiasko, der varer syv år. Det er syv år, der endte i en konkurs, og de to ting er ikke det samme.
Den her tekst bliver nok aldrig færdig. Nye erkendelser dukker op med tiden, og hver gang flytter de en smule på, hvad jeg tror, der skete. Sådan er det nok med den slags.
